APPRENDRE EN COLLABORATION AVEC D'AUTRES ...
LE TRAVAIL EN ÉQUIPE
THÉORIE et PRATIQUE
À L'INTENTION DES
ÉTUDIANTS ET DES ÉTUDIANTES
DU PREMIER CYCLE
FACULTÉ DES SCIENCES DE L'ÉDUCATION
UNIVERSITÉ LAVAL
SEPTEMBRE 1996
La rédaction de ce texte a été rendue
possible grâce à une subvention
octroyée à la Faculté des sciences de l'éducation dans le
cadre du budget de
promotion de la qualité
des études à l'Université Laval,
soit au programme de Développement pédagogique 1994-1995.
Aïcha Alaoui, Thérèse Laferrière et Danièle Meloche ont
assuré,
en équipe de travail, la réalisation de ce document.
ISBN 2-9801377-4-X
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Aspects théoriques
INTRODUCTION
1 LA PERTINENCE DE LA
FORMULE DU TRAVAIL EN ÉQUIPE
2 L'ÉQUIPE DE TRAVAIL
3 LE RÖLE DE CHACUN DES MEMBRES
4 LES RENCONTRES
5 LA COMMUNICATION ENTRE LES MEMBRES
CONCLUSION
Aspects
pratiques
RÉFÉRENCES
INTRODUCTION
Une des recommandations contenues dans le RAPPORT D'ENQUÊTE
SUR LE TRAVAIL D'ÉQUIPE (1993), enquête réalisée par la Commission des affaires
étudiantes (C.A.É.) de la Faculté des sciences de l'éducation de l'Université Laval
est à l'origine de la réalisation de ce document. Cette enquête visait à cerner la
pertinence d'utiliser la formule du travail en équipe pour la réalisation de travaux de
cours effectués dans le cadre des programmes de formation offerts à la Faculté des
sciences de l'éducation. La Commission des affaires étudiantes se proposait donc, suite
à cette enquête, de formuler des recommandations afin de soutenir l'utilisation du
travail en équipe auprès des étudiantes et des étudiants autant que des membres du
personnel enseignant.
Ainsi, une des recommandations de la C.A.É. a consisté à
proposer qu'un guide sur le travail en équipe soit élaboré et mis à la disposition des
étudiantes et des étudiants pour faciliter l'utilisation de cette approche de travail
qui contribue assurément à leur formation et pour laquelle ces derniers démontrent un
intérêt certain, en dépit des difficultés qu'elle comporte.
Ce guide se veut donc, avant tout, un outil d'apprentissage pour
les personnes qui poursuivent un programme de formation en sciences de l'éducation et qui
auront, durant leur scolarité universitaire, à accomplir des travaux de cours en
équipe. Au delà de ce but, ce guide vise à mieux préparer les étudiantes et les
étudiants au marché du travail et à accomplir leurs rôles sociaux en favorisant le
développement des habiletés exigées par le travail en équipe, une formule de plus en
plus utilisée.
On le sait, le travail d'équipe est de plus en plus nécessaire
afin de satisfaire aux exigences du Québec d'aujourd'hui, ouvert sur le monde et, par
conséquent, participant actif en matière de globalisation des marchés et de
développement des connaissances. Travailler avec d'autres est nécessaire afin de se
partager des tâches de plus en plus complexes et difficiles à réaliser et afin de
disposer des connaissances récentes pour accomplir ces mêmes tâches. Mais, on accomplit
bien à plusieurs que ce qu'on sait ne pas pouvoir réaliser seul-e! C'est le sentiment de
nécessité qui motive à mettre le temps et les efforts requis pour clarifier la tâche,
se la répartir convenablement, communiquer ensemble de manière efficace afin d'en
arriver à un produit fini satisfaisant.
Comme on le mentionne dans Cooperative Learning (Johnson,
Johnson et Smith; 1991), l'apprentissage en équipe dépasse la notion de travail de
groupe. Pour qu'il y ait apprentissage coopératif, il doit exister des interdépendances
entre les membres de l'équipe, chaque membre doit contribuer à l'apprentissage des
autres, faire en sorte que chacun-e assume sa part de travail, mettre en pratique les
habiletés requises pour que la coopération soit efficace et que le travail en soit un
d'équipe et non pas le résultat du travail individuel de plusieurs personnes.
Le guide aborde le travail d'équipe sous différents angles. La
première partie, abordant les aspects théoriques, tente de clarifier les notions de base
reliées au travail en équipe comme, par exemple, la formation des équipes, le
leadership, les rôles d'animateur et de secrétaire. De plus, elle tente de rendre
explicites les règles élémentaires qui régissent une équipe de travail et les
responsabilités dévolues à chaque membre. Son contenu gravite autour de cinq thèmes
généraux dont chacun fait l'objet d'une rubrique.
La première rubrique concerne la pertinence d'utiliser le
travail en équipe comme moyen d'apprentissage, comme outil de formation personnelle et
sociale et comme formule de travail. La deuxième aborde le thème de la formation des
équipes et les caractéristiques propres de cette formule de travail; ce sont: la cible
et la tâche communes ainsi que la convergence des efforts de chacun des membres. La
troisième rubrique discute des rôles dévolus aux membres. Les rôles d'animateur, de
secrétaire, de récepteur et d'émetteur y sont décrits. De plus, on y explique les
notions de leadership et de type de leadership, positif et négatif.
Les rencontres font l'objet de la quatrième rubrique qui est
elle-même subdivisée en trois parties. Ces dernières exposent les particularités de la
première rencontre, celles des rencontres subséquentes et les caractéristiques d'une
rencontre efficace. Finalement, la cinquième rubrique est consacrée à la communication
entre les membres. L'importance de la communication entre les équipières et les
équipiers, l'expression des sentiments qui animent les membres d'une équipe ainsi que
les conflits qui peuvent survenir au sein d'un groupe de travail sont des points qui sont
abordés.
La deuxième partie, consacrée aux aspects pratiques, présente
des outils qui facilitent aux étudiantes et aux étudiants la réalisation d'un travail
en équipe. Ces outils prennent des formes variées: procédure, liste d'éléments à
considérer, grille d'auto-évaluation, etc. Ils contiennent des trucs pour faciliter la
réalisation des différents aspects d'un travail en équipe et, à l'occasion, mettent en
évidence des pièges à éviter dans les mêmes circonstances. Dans la partie théorique,
les mots et les expressions hypetextuées réfèrent d'ailleurs à ces outils pratiques.
Enfin, la conclusion du texte présente une brève synthèse du
texte et tente de mettre en lumière les principales caractéristiques de la formule de
travail en équipe.
Aspects théoriques
1 LA PERTINENCE DE LA FORMULE DU TRAVAIL EN ÉQUIPE
Le travail en équipe est un moyen efficace permettant de faire
des apprentissages liés à un domaine de formation; c'est un moyen d'apprentissage utilisé
dans la plupart des programmes de formation générale ou professionnelle.
À ce sujet, il ressort de l'enquête effectuée par la
Commission des affaires étudiantes de la Faculté des sciences de l'éducation (1993) que
le travail en équipe permet aux étudiantes et aux étudiants, entre autres choses, de
mieux assimiler les contenus enseignés dans le cadre d'un cours et d'échanger des idées
et des visions différentes sur les contenus étudiés. De plus, cette formule
pédagogique augmente la motivation des étudiantes et des étudiants face à la tâche à
accomplir et face aux apprentissages à réaliser.
Le travail en équipe est aussi un moyen efficace pour faciliter
l'épanouissement personnel de l'individu, pour développer des habiletés et des
attitudes favorisant l'affirmation de soi et les relations saines avec les autres. En ce
sens, le travail en équipe est un outil de formation personnelle et sociale lorsqu'il
fournit à l'individu des occasions d'apprendre à se connaître, à reconnaître ses
limites, à utiliser son leadership, à se responsabiliser face à d'autres personnes, à
faire valoir ses idées et ses points de vue, à s'ouvrir aux autres, à écouter et à
questionner les idées des autres.
Le travail en équipe est, enfin, une formule de travail
utilisée dans la société en général et dans le monde du travail dans tous les
secteurs dont l'éducation. En ce sens, par exemple, des professionnels de l'éducation,
hommes et femmes, collaborent chaque jour à l'élaboration, à l'application et à
l'évaluation de plans d'intervention prévus pour des élèves handicapés ou en
difficulté d'adaptation ou d'apprentissage. Des groupes de parents collaborent avec des
membres de la direction d'écoles, primaires et secondaires, et des enseignantes et des
enseignants pour identifier des solutions qui visent à résoudre des problèmes
ponctuels. Des intervenantes et des intervenants scolaires collaborent avec des
collègues, des étudiants, des étudiantes ou des élèves à la réalisation de projets
scolaires ou parascolaires. Chaque jour, dans toutes les communautés, des groupes de
bénévoles oeuvrent ensemble à la poursuite d'un but commun: l'implantation d'une
garderie ou d'un mouvement local de scoutisme; la mise en place d'un service de transport
adapté ou d'une école de base-ball; etc.
La et le professionnel de l'éducation doivent donc avoir
développé, tout au long de leur formation, les habiletés et les attitudes inhérentes
au travail en équipe. Ils auront probablement à recourir à cette formule en l'utilisant
comme moyen d'apprentissage et comme outil de formation personnelle et sociale auprès de
leurs futurs étudiants et étudiantes qui auront, à leur tour, à développer les
habiletés et les attitudes liées au travail en équipe. Ces professionnelles et
professionnels auront inévitablement à travailler en équipe avec les autres
intervenantes et intervenants scolaires, les parents et les élèves. Elles et ils auront
enfin, à titre de citoyens et de citoyennes, de parents, de contribuables, etc., à
s'engager dans des groupes pour lesquels la formule de travail en équipe est
privilégiée.
2 L'ÉQUIPE DE TRAVAIL
2.1 Qu'est-ce qu'une équipe de travail?
Une équipe peut être définie comme étant un groupe de
personnes interagissant afin de se donner ou d'accomplir une cible commune,
laquelle implique une répartition de tâches et la convergence des efforts des membres de
l'équipe. Cette définition fait ressortir trois caractéristiques essentielles que
présente une équipe de travail:
- une cible commune: un but ultime à atteindre, un produit
final à réaliser;
- une tâche à opérationaliser: une opération qui s'appuie
sur les moyens, ressources et outils de chacun-e ainsi que sur une procédure spécifique
à suivre;
- la convergence des efforts de chacun des membres: une
collaboration, lors de la réalisation des tâches, qui s'exerce dans un climat de travail
sain et de solidarité.
2.2 La cible et la tâche communes
La réalisation d'un travail d'équipe rend nécessaire
l'identification d'une cible et d'une tâche
communes. La cible correspond davantage au but ultime visé par
les membres de l'équipe ou, dit en d'autres mots, à "la fin" poursuivie par
les membres du groupe. Pour identifier la cible commune d'une équipe, il suffit de
s'interroger sur ce que doit être le produit final qu'ont ensemble à réaliser les
membres de l'équipe. La cible peut consister, par exemple, en un rapport d'enquête sur
le niveau de satisfaction d'enseignantes et d'enseignants à l'égard d'un outil
pédagogique, une critique d'un logiciel pédagogique, le plan d'une leçon de français
d'une durée de deux heures au niveau du troisième secondaire, un document audiovisuel,
l'implantation d'un service offert à une clientèle particulière, etc.
La tâche, quant à elle, réfère plutôt à la façon dont on
doit s'y prendre pour réaliser la cible commune. Quels moyens les équipiers et les
équipières utiliseront-ils pour parvenir à leur fin? Dans certains cas, plusieurs
ressources, instruments ou outils seront disponibles; plusieurs procédures, méthodes, ou
techniques se montreront efficaces; plusieurs contextes paraîtront pertinents. Dans
d'autres cas, plusieurs étapes seront à franchir; dans quel ordre seront-elles
réalisées? Qui fera quoi?
Il arrive, bien sûr, dans la réalisation d'un travail d'équipe
scolaire, que la ou le professeur responsable du cours impose certains éléments liés à
la cible ou à la tâche commune de l'équipe. Un professeur ou une professeure peut, par
exemple, imposer un thème,
un contexte précis ou l'utilisation d'une technique ou d'un outil particulier. Peu
importe les précisions qu'il ou elle apporte et les restrictions qu'il ou elle impose,
dans tous les cas des choix resteront à faire. La réalisation d'un travail en équipe
exige toujours que les membres s'entendent sur la cible visée et sur la tâche à
accomplir. En d'autres mots, il doit y avoir consensus au sein de l'équipe sur ce que
sont, explicitement, la cible et la tâche communes. Avant d'entreprendre le travail,
l'équipe doit donc absolument se donner le temps d'examiner et de clarifier la perception
que chacun des membres de l'équipe a de la cible et de la tâche communes.
2.3 La convergence des efforts de chacun des membres
La convergence des efforts de chacun des membres concerne
l'apport personnel que chacun fournit à l'équipe et les interactions entre les membres.
En ce sens, l'équipe s'avère un système fragile très dépendant des individus qui le
composent puisque son énergie totale dépend de celle de chacun de ses membres et de la
qualité des interactions entre ces personnes.
Selon Prégent (1990), chaque membre possède une
<<énergie disponible>>; celle qu'il met à la disposition de l'équipe en
s'impliquant dans la tâche à réaliser et dans les relations avec les autres. Il arrive,
à certains moments et pour des raisons diverses (préoccupations personnelles, surcroît
de travail, état de santé, etc.), qu'une personne se montre
moins intéressée aux activités de l'équipe. À ces moments,
une partie de son énergie est transformée en ce que Prégent (1990) appelle
<<l'énergie résiduelle>>. Plus l'énergie résiduelle de chaque membre est
élevée, moins l'équipe possède d'énergie disponible pour progresser. A l'inverse,
plus l'énergie résiduelle des membres est minime, plus l'énergie disponible sera
élevée et le fonctionnement de l'équipe sera meilleur.
La convergence des efforts des membres de l'équipe concerne, de
plus, les interactions entre les membres. En fait, plus il y aura d'interactions entre les
membres de l'équipe, plus celle-ci disposera d'énergie. En ce sens, il est certain que
de s'opposer à une idée émise par un membre, ou simplement d'exprimer des réserves
quant à une suggestion formulée par un membre, ne réduira pas l'énergie dont dispose
l'équipe vers la poursuite de la cible commune. Au contraire, exprimer ouvertement ses idées et ses opinions c'est fournir un apport à l'équipe; c'est alimenter l'équipe en
énergie en créant des interactions entre les membres. Ce qui peut réduire l'énergie
dont dispose l'équipe, c'est d'envenimer le climat de travail qui règne au sein de
l'équipe en utilisant une façon néfaste, ou non appropriée, d'exprimer ses idées, ses
opinions ou ses oppositions.
Dit en d'autres mots, tout est dans la façon de s'y prendre pour
s'exprimer ouvertement; soit pour appuyer une idée, soit pour exprimer un désaccord ou
pour proposer une nouvelle piste. Dans une équipe, chaque membre doit s'exprimer
ouvertement et, en même temps, chaque membre a la responsabilité de contribuer à
établir et à conserver un climat de travail sain; utiliser un niveau de communication
favorisant la confiance mutuelle entre les membres, adopter une attitude respectueuse
envers les autres et les assurer d'une certaine confidentialité de l'information
véhiculée au sein de l'équipe. De cette façon, en plus de l'énergie que chacun met à
la disposition de l'équipe, cette dernière puisera des énergies à travers les
interactions saines et constructives qui se produisent entre les membres.
En fait, la formule du travail en équipe se distingue de la
formule de travail partagé. Dans une équipe de travail, chaque équipière et équipier
doit faire tous les apprentissages prévus par la ou le professeur qui a choisi
l'activité en question et participer activement et efficacement à la cible et à la
tâche communes. Dit autrement, chaque personne devient donc responsable de l'atteinte du
but commun et demeure une ressource pour ses équipières et ses équipiers en contribuant
à animer et à soutenir l'équipe de travail par sa motivation, sa participation, ses
efforts, son expertise, son savoir, ses habiletés, ses qualités, etc.
2.4 La formation des équipes
Des auteurs, dont Abrami (1993), concluent qu'il n'y a pas de
nombre idéal quant à la taille que doit posséder une équipe de travail. En ce qui
concerne l'homogénéité d'une équipe, certains critères comme la nature du sujet, le
contexte et le hasard peuvent sous-tendre la constitution des équipes de travail.
La constitution d'une équipe peut dépendre du choix du sujet
d'un travail. Ainsi, une personne qui opte pour un sujet donné proposé par la ou le
professeur se retrouvera avec des personnes qui auront elles aussi manifesté un intérêt
pour ce sujet. Parfois, les équipes se forment en fonction de l'endroit où étaient
assises les personnes dans la classe au moment de la constitution des équipes. Dans
d'autres cas, la ou le professeur aura constitué à l'avance les équipes. À d'autres
moments, il ou elle aura plutôt déterminé une taille d'équipe à respecter. C'est
ainsi que des étudiantes et des étudiants se retrouveront à compléter une équipe
parce qu'ils ou elles sont arrivé-e-s en retard ou parce qu'ils ou elles étaient
absent-e-s le jour de la constitution des équipes.
Abrami (1993) reconnaît, qu'en général, les étudiantes et les
étudiants ont tendance à préférer travailler avec des personnes qu'ils connaissent
déjà, surtout lorsqu'ils ou elles se sentent des affinités avec ces personnes et que
celles-ci sont du même niveau académique qu'eux ou elles. En réalité, c'est la nature
et l'ampleur du travail à réaliser qui poussent parfois les étudiantes et les
étudiants à privilégier le travail avec des personnes déjà connues ou avec qui des
affinités sont ressenties. Par exemple, réaliser un travail d'observation dans le milieu
semble logiquement nécessiter de chaque membre une certaine disponibilité, un sens de
l'organisation et exiger que les personnes établissent une communication efficace entre
elles. Dans des cas semblables, les étudiantes et les étudiants présument qu'il vaut
mieux travailler avec une personne déjà connue; quelqu'un avec qui une communication est
déjà établie, que l'on sait disponible ou que l'on perçoit comme sérieux.
Or, la formule de travail en équipe peut être utilisée comme
outil de formation personnelle et sociale. En ce sens, des membres du personnel enseignant
peuvent se tourner vers cette formule pour fournir à leurs étudiantes et étudiants des
occasions d'apprendre à reconnaître leurs limites, à utiliser leur leadership, à faire valoir leurs points
de vue, à questionner les idées des autres, à observer la façon dont les autres
manifestent leur leadership, etc. Dans les cas où la formule du travail en équipe est
utilisée pour la réalisation d'activités d'apprentissage qui visent aussi l'atteinte d'objectifs de formation
personnelle et sociale, il sera préférable que chaque
étudiante et étudiant fasse équipe avec des personnes qu'il ou elle ne connaît pas ou
qu'il ou elle connaît peu. Dans ces circonstances, souvent la ou le professeur procède
à la constitution des équipes ou exige que celles-ci soient constituées au hasard.
3 LE RÔLE DE CHACUN DES MEMBRES
Dans la réalisation d'une activité de groupe pour laquelle la
formule du travail en équipe est privilégiée, chaque membre est responsable de
l'atteinte du but commun.
En ce sens, chacun-e doit faire les apprentissages prévus par la ou le professeur qui a
choisi l'activité en question et participer efficacement et activement à la réalisation
de la tâche commune pour l'atteinte de la cible commune. Dans un tel contexte, chaque
membre qui compose l'équipe devient aussi une ressource pour les autres et contribue à
animer et à soutenir la motivation nécessaire à la participation et à l'apprentissage
des autres membres. Paradoxalement, les membres d'une équipe doivent donc garder à
l'esprit que la qualité d'un travail réalisé par une équipe dépend, entre autres
choses, de la qualité
du travail réalisé individuellement par chaque membre.
3.1 Les rôles de récepteur et d'émetteur
Chaque membre de l'équipe est important pour l'apport personnel
qu'il ou elle fournit à l'équipe et par les interactions qu'il ou elle crée avec les
autres. Toutefois, il faut que le climat qui règne au sein du groupe soit propice à
établir un niveau de communication qui permet à chaque membre de s'exprimer librement et
d'écouter les autres. Il est essentiel, pour que chacun-e soit entendu et compris, que
chaque membre sache adopter au moment opportun les rôles de récepteur et d'émetteur.
Pour bien écouter et comprendre ce que l'émetteur
communique, le récepteur doit:
- adopter une attitude intéressée sur le plan non-verbal, ou tout
au moins une attitude ouverte, compréhensive;
- laisser l'autre s'exprimer jusqu'au bout;
- s'assurer de la bonne compréhension des idées émises par
l'émetteur en lui posant des questions ou en reformulant les idées qu'il ou elle a
émises;
- être sensible à l'émetteur en s'efforçant de cerner sa
réalité et sa perception des choses.
Pour s'exprimer de façon à être écouté et à être
compris, l'émetteur doit:
- s'exprimer le plus succinctement possible pour éviter d'empiéter
sur le temps d'expression des autres membres de l'équipe;
- s'exprimer de façon claire et précise;
- utiliser un langage accessible;
- avoir recours, au besoin, au langage non-verbal.
3.2 Les
rôles d'animateur et de secrétaire
En plus des rôles d'émetteur et de récepteur, certains membres
de l'équipe seront appelé-e-s à jouer un, ou les deux, des deux rôles explicites que
constituent celui de l'animateur et du secrétaire. En effet, ces rôles peuvent être
assurés soit par chacun-e des membres de l'équipe tour à tour, soit dévolus à deux
personnes que l'on juge aptes et qui assureront ces rôles durant toute la durée du
travail.
L'animateur est, bien sur, celui qui anime les réunions
de travail. Cette personne est responsable de l'ouverture des réunions, de l'accueil des
participantes et des participants et de tout ce qui concerne le bon déroulement des
réunions dont le respect des étapes dans lesquelles celles-ci se déroulent et, dit de
façon plus générale, du respect des règles de fonctionnement établies par les membres
de l'équipe. L'animateur est aussi responsable d'assurer une bonne circulation de
l'information au sein de l'équipe et de favoriser un climat de travail sain. Une qualité
fort appréciée de l'animateur ou de l'animatrice concerne la capacité de s'adapter
rapidement à une situation non prévue et d'arriver à modifier complètement ou en
partie un plan d'animation en fonction d'un groupe devant lequel il se trouve.
La littérature sur l'efficacité du travail en équipe attribue
la réussite de certaines réunions au fait qu'elles étaient bien animées. Toutefois,
l'efficacité d'une réunion ne peut pas dépendre uniquement des qualités de son
animateur ou de son animatrice; le degré de préparation et le niveau de participation
des autres membres auront des impacts déterminants sur celle-ci.
Quant au secrétaire, il ou elle doit noter objectivement
les propos et les idées débattues lors des réunions et qui serviront à la rédaction
de documents. Certaines équipes jugent qu'il est utile que la ou le secrétaire produise
un compte rendu plus détaillé
de chaque rencontre. D'autres équipes jugent cette procédure trop longue et peu utile en
regard des objectifs poursuivis. À ce sujet, il revient à chaque équipe d'établir une
modalité qui lui convient en fonction de ses besoins.
Tout comme les autres membres de l'équipe et l'animateur, la ou
le secrétaire doit participer activement à la discussion. Dans ces circonstances, il ou
elle se départit temporairement de son rôle pour le confier à un autre participant ou
participante.
3.3 Le leadership
Le leadership d'une personne est le pouvoir que celle-ci a
d'influencer les membres de son équipe. Plusieurs types de leaders, positifs et
négatifs, peuvent influencer le fonctionnement de l'équipe. En fait, toutes les
personnes sont susceptibles d'exercer un certain leadership sur les autres membres. Le
type de leadership qu'une personne est susceptible de manifester sera sous-tendu par ses
caractéristiques personnelles: ses qualités, ses talents, ses expériences antérieures,
le type de personnalité qu'elle possède, les croyances auxquelles elle adhère, les
valeurs qu'elle véhicule, l'attitude qu'elle entretient envers les autres membres ou
envers le travail en équipe, etc. Les types de leadership sont multiples et variés; il
en existe probablement autant qu'il existe de personnes. Nous n'en décrirons ici que
quelques-uns, sous forme de rôles de leaders positifs et négatifs.
Le leader positif: il ou elle participe à la tâche et
tente de maintenir un bon climat au sein de l'équipe; il ou elle s'efforce d'influencer
positivement les personnes négatives; il ou elle amène fréquemment des exemples reliés
à l'objectif du travail.
L'harmonisateur: il ou elle met beaucoup d'efforts à
tenter de concilier deux personnes qui adoptent des points de vue différents l'une de
l'autre; il ou elle participe surtout à améliorer le climat qui règne dans le groupe de
travail; cette personne fera des interventions du type <<on est sûrement capable
de s'entendre>>.
L'agressif: la personne agressive a tendance à juger
négativement les autres membres de l'équipe, à les blâmer et à rejeter leurs idées;
elle dira plus souvent qu'à son tour: <<c'est la faute de ...>>;
<<voyons donc, ça n'a pas d'allure>>.
Le résistant: cette personne s'oppose à tout pour le
simple plaisir de s'opposer; elle emploie fréquemment les expressions suivantes: <<j'suis
pas d'accord...>>, <<oui, mais...>> ou encore <<non,
moi j'pense que...>>.
Le leader négatif: il ou elle amène souvent les membres
de l'équipe à déborder du sujet; à parler d'autres choses que du travail ou à
retarder inutilement le groupe; on l'entendra dire, par exemple, <<ça me fait
penser à la partie de hockey ...>>.
L'expert: c'est celui ou celle qui apporte des
informations sur le sujet discuté; sa participation s'inscrit surtout au regard de la
tâche à accomplir; l'expert dira, par exemple: <<j'ai lu dernièrement que
...>> ou <<dans un cours que j'ai déjà suivi, on disait que
...>>.
Tous ces rôles, et bien d'autres encore, sont susceptibles
d'être empruntés par les membres d'une équipe. Ainsi, implicitement, chacun-e est
susceptible d'adopter un rôle de leader sous-tendu par son attitude, sa personnalité,
ses qualités personnelles, son expérience, son attitude face aux autres membres de
l'équipe, etc.
Enfin, il faut retenir que le leadership des membres de l'équipe
est particulièrement important à trois moments précis du travail. À ces trois moments,
un type particulier de leadership aura plus d'impact et pourrait faciliter la réalisation
du travail de l'équipe.
À l'étape du choix des procédures et de l'organisation du travail,
la personne qui arrive à influencer l'équipe pour établir un mode de fonctionnement
efficace, est celle qui joue normalement un leadership fonctionnel.
Le leadership d'expertise est lié à l'influence
qu'exerce une personne, au moyen de ses connaissances, ses habiletés, ses compétences
pour faire progresser le groupe lors de la définition des objectifs, des tâches, des
orientations et lors du choix des moyens à déployer pour réaliser le travail.
Le leadership socio-affectif est joué par la personne
qui, par son esprit ouvert et chaleureux, arrive à établir un climat amical entre les
membres de l'équipe principalement lors des premières rencontres du groupe de
travail.
L'influence des types de leadership peut être positive ou
négative. Pour cette raison, il revient à chaque membre de participer au leadership de
l'équipe et de demeurer conscient-e de la nature du leadership qu'il ou elle joue
lui-même et de celui qui est joué par chacun des autres membres, afin de rétablir
l'équilibre au sein de l'équipe chaque fois que le climat de travail est menacé par un
leadership négatif.
4 LES RENCONTRES
4.1
La première rencontre
Lorsque les équipes sont formées, soit par la ou le professeur,
soit par les étudiantes et les étudiants, elles ne constituent au départ qu'un simple
rassemblement d'individus. En ce sens, le groupe devient réellement une équipe de
travail que lorsque certaines conditions, qui concernent la détermination des règles et
des méthodes de travail, seront réalisées.
Ainsi, lors de la première rencontre, les membres de l'équipe
doivent se donner le temps d'échanger librement pour, d'une part, mieux se connaître et,
d'autre part, pour cerner la cible et la tâche communes et établir des règles et des
méthodes de travail. Ces échanges permettront à chaque membre d'être sensible et
attentif aux forces et aux faiblesses inhérentes au groupe et de prévoir les
difficultés qui pourraient éventuellement surgir.
Dès la première rencontre, chaque membre doit donc se
présenter; mentionner non seulement son nom et son prénom, mais aussi divulguer toutes
les informations qu'il juge utiles et nécessaires en regard de la réalisation du travail
avec ses coéquipières et ses coéquipiers. Ces informations devraient porter, entre
autres choses, sur ses habiletés et ses compétences particulières relatives au travail
à réaliser. Un membre pourrait, par exemple, faire valoir son habileté à réaliser des
entrevues, à utiliser des appareils audiovisuels ou informatiques, à rédiger des
synthèses et des comptes rendus ou à prendre des notes.
Ces premiers échanges, en plus de permettre à chaque personne
d'être sensible aux forces et aux faiblesses inhérentes au groupe, favoriseront un bon
contact entre les membres et réduiront la confusion et l'embarras que l'on peut vivre à
l'égard de l'autre concernant le "comment me perçoit-il?" ou le "comment
me juge-t-elle?".
La première rencontre est aussi l'occasion pour les membres de
l'équipe de clarifier et de cerner la cible et la
tâche communes. Chaque membre doit donc participer activement
à la définition des buts à atteindre ou de la cible fixée et à la recherche et au choix des outils de travail
qui permettront de réaliser la tâche. Bien sûr, on devra tenir compte des exigences,
des contraintes, des précisions ou des restrictions imposées par la ou le professeur;
mais les choix qui seront faits devront convenir à chacun-e des membres de façon à ce
qu'il y ait un consensus au sein de l'équipe en regard de ce que sont la cible et la
tâche communes.
De plus, lors de la première rencontre, il importe que chaque
membre de l'équipe exprime sa perception du travail à réaliser et que, conjointement,
les membres évaluent le degré de motivation que chacun-e entretient à l'égard de la
cible et de la tâche communes. En ce sens, par exemple, chacun-e peut exprimer les liens
qu'il ou elle voit entre le travail à effectuer et d'autres travaux réalisés
antérieurement, ses préoccupations, ses intérêts, etc. Pendant ces échanges, chaque
membre doit être attentif à l'expérience des autres afin de pouvoir dégager ce qui
pourra aider ou nuire à la bonne marche des activités de l'équipe. Il est utile de
prendre conscience dès le départ de ce qui peut faciliter et entraver la contribution de
chacun-e et de prévoir des stratégies qui favoriseront un fonctionnement efficace de
l'équipe.
Enfin, une fois la cible et la tâche communes bien définies,
les membres doivent déterminer le fonctionnement de l'équipe de travail et le partage des tâches; qui se chargera de
quoi et quand? À quel rythme se succéderont les séances de
travail? Qui les animera? Qui agira à titre de secrétaire? Où auront lieu ces
rencontres? Quelles responsabilités seront dévolues à l'animateur, au secrétaire et
aux participantes et participants? À quelle fréquence les rôles d'animateur et de
secrétaire seront-ils dévolus à d'autres membres? Quelles règles devra-t-on
minutieusement observer pour favoriser un fonctionnement efficace de l'équipe de travail
et maintenir un climat de communication sain? Lors des rencontres, la personne agissant
comme secrétaire prendra-t-elle les présences? Devra-t-elle élaborer un compte rendu de chaque rencontre? Comment
fera-t-on circuler l'information dans le groupe?
Les équipières et les équipiers doivent prévoir des
rencontres de travail qui auront lieu à une fréquence régulière; sans quoi les membres
de l'équipe pourraient avoir des difficultés à coordonner leurs idées et leurs
actions. Lors des rencontres, les membres feront le point, d'une part, sur les étapes
déjà franchies et, d'autre part, sur les étapes suivantes du travail. Il est toujours
préférable que le calendrier des rencontres ne s'étale pas jusqu'à la date de remise
du travail. De cette façon, l'équipe peut bénéficier d'une période de sursis si une
difficulté ou un contretemps survient. Par ailleurs, il est recommandé que les
premières rencontres soient fixées à intervalle assez court.
Évidemment, la taille de l'équipe, l'ampleur du travail à
réaliser et l'efficacité des membres de l'équipe lors des rencontres constituent des
facteurs qui influencent le nombre de rencontres requis pour la réalisation d'un travail.
Les membres doivent toutefois veiller à ne pas multiplier indûment le nombre de
rencontre requis. Par ailleurs, ils doivent en prévoir un nombre suffisant pour éviter
que le travail ne devienne la simple juxtaposition d'actions, de parties ou de textes
individuels mais qu'il soit plutôt le produit d'un échange d'idées, de points de vue et
d'informations.
C'est en discutant de tous les aspects que comporte le travail en
équipe que des équipières et des équipiers arrivent à se donner des normes de travail
qui facilitent, à chacun, la réalisation des apprentissages significatifs par rapport
aux exigences du travail, mais aussi des apprentissages sur le plan personnel. À partir
du moment où des règles et une méthode de travail sont fixées par le groupe, mais
aussi observées par chacun-e des membres, le groupe forme réellement une équipe de
travail.
4.2 Les rencontres subséquentes
Pour favoriser la productivité des membres de l'équipe lors des
rencontres, ces dernières doivent être planifiées et un ordre
du jour doit être déterminé pour chaque rencontre. Le plus
souvent, il revient à l'animateur de demander auxmembres de préciser, à la fin d'une
réunion, les éléments qui constitueront l'ordre du jour de la rencontre suivante. De
plus, dès l'ouverture d'une réunion, il revient encore à l'animateur de faire adopter
par le groupe l'ordre du jour établi.
Tout au long des réunions, il importe que chacun respecte
l'ordre du jour et ait constamment en tête que <<le temps passe>> et qu'il y
a encore bien des choses à faire. Dans le même ordre d'idée, chacun devrait avoir à
coeur de ne pas abuser de son temps de parole. Une discussion doit normalement progresser
pour, finalement, aboutir. Un moyen de faciliter la progression d'une discussion, consiste
à demander à un membre d'en faire un résumé. Ceci permet au groupe de poursuivre la
discussion comme si les membres tissaient une étoffe puisque, en bout de ligne, il s'agit
de rechercher ensemble une solution qui intègre tous les points de vues.
Pour qu'un temps de parole égal soit alloué à chaque
intervenante et intervenant, il convient de minuter les interventions de chacun-e des
membres. De plus, chaque personne devrait songer au fait qu'il vaut mieux intervenir
plusieurs fois durant une réunion, sur des points différents, que de s'efforcer de
formuler une seule intervention portant sur des points variés.
De plus, lorsqu'une personne intervient, elle doit situer son
intervention dans le contexte général de la discussion. Tout cela doit se faire dans un
délai très court. Les autres membres peuvent, pendant ce temps, prendre en note
l'essentiel de son argumentation. Ainsi, lorsque l'exposé ou les remarques d'un membre
suggèrent à un autre membre une intervention, cette personne peut communiquer plus
efficacement ses réactions en ayant sous les yeux un schéma, ou tout au moins, les mots
clés qui ont provoqué dans son esprit cette intervention.
Avant de clôturer une réunion, trois activités aideront la
productivité du groupe: un membre formule un bref résumé du travail accompli; le groupe
établit l'ordre du jour de la
réunion suivante; le groupe procède à une évaluation du travail accompli.
En ce qui touche l'évaluation du travail accompli, elle concerne
deux volets: l'évaluation
de l'avancement des travaux en regard de la cible et de la
tâche communes et l'évaluation du rendement
et de la satisfaction des membres de l'équipe.
Le premier volet consiste à s'assurer de la qualité du travail
réalisé au moyen de différents critères que sont, par exemple, la cohérence des
différentes parties du travail, la rigueur des arguments premiers, la validité des
sources de référence utilisées, etc.
Le deuxième volet, soit l'évaluation du rendement des membres
et de leur degré de satisfaction, consiste plutôt à analyser le fonctionnement de
l'équipe de travail pour s'assurer, entre autres choses, que les règles qui ont été
établies par les membres sont suivies. Ainsi, lors de l'évaluation du rendement des
participantes et des participants, chaque personne peut procéder à un
auto-questionnement concernant la qualité de sa participation, son niveau d'implication,
le type de leadership qu'il a
manifesté et sa capacité d'assumer les rôles d'émetteur et de récepteur. Des
échanges entre les membres devraient s'ensuivre au sujet du rendement de l'équipe et de
l'apport de chacun-e à la progression du travail de l'équipe. Ensemble, les
participantes et les participants trouveront les solutions qui permettront de pallier les
aspects déficients au regard du rendement de l'équipe de travail.
4.3 Tenir des réunions efficaces
Comme on le souligne dans une rubrique précédente de ce guide,
des auteurs qui se sont intéressés à l'efficacité du travail en équipe attribuent la
réussite de certaines réunions au fait qu'elles étaient bien animées. Toutefois,
l'efficacité d'une réunion ne dépend pas uniquement des qualités de son animateur; le
degré de préparation et le niveau de participation des membres auront un impact
déterminant sur celle-ci.
Chaque membre doit donc préparer la rencontre suivante à l'aide
de l'ordre du jour établi à la dernière réunion. Chacun doit effectuer une réflexion
concernant les points de discussion dont il sera question à la prochaine réunion et
identifier des éléments qu'il ou elle pourra soumettre à ses équipiers et équipières
lors de la réunion suivante. Lorsque les membres ne préparent pas individuellement et à
l'avance une réunion, les échanges qui s'y produisent risquent d'être superficiels et
de provoquer chez les membres le sentiment commun à l'effet que le groupe tourne en rond;
qu'il n'avance pas vers l'atteinte des objectifs qu'il poursuit.
Dans une équipe de travail, le degré de participation des
membres devient la responsabilité de chacun-e. En ce sens, chacun-e a la responsabilité
de participer à la tâche, d'exprimer son opinion sur chaque point de discussion,
d'effectuer une recherche et une réflexion personnelle concernant chaque aspect du
travail à réaliser et d'accomplir les tâches spécifiques que lui aurait confiées le
groupe. Par ailleurs, chaque membre a aussi la responsabilité de favoriser la
participation des autres membres de l'équipe, c'est-à-dire: de ne pas accaparer tout le
temps de parole disponible durant les réunions; de ne pas s'approprier toutes les tâches
spécifiques qui doivent être attribuées à une personne et de ne pas utiliser à
outrance un type de leadership qui
pourrait réduire la participation des équipières et équipiers.
Enfin, la responsabilité revient à chaque membre de l'équipe
de veiller à ce que les autres membres participent activement à la tâche et, le cas
échéant, de s'enquérir auprès d'une personne concernée des difficultés qui
l'empêchent de participer pleinement pour lui offrir le support requis ou des éléments
potentiels de solution.
Enfin, on ne pourrait terminer cette rubrique sans mentionner
qu'une rencontre efficace doit se dérouler dans le respect des règles établies par les
membres de l'équipe concernant les divers aspects de son fonctionnement comme, par
exemple, l'absentéisme et le retard aux réunions, le temps de parole alloué à chacun, les rôles
dévolues aux participantes et aux participants, etc.
5 LA COMMUNICATION ENTRE LES MEMBRES
5.1 L'importance de la communication
Une des particularités du travail en équipe concerne les liens
que cette formule exige entre les membres qui composent une équipe; une collaboration,
une convergence des efforts de chacun des membres et un partage des responsabilités qui
doivent s'exercer dans un climat de travail sain et de solidarité.
Dans une équipe, les membres doivent s'écouter et se comprendre
et, pour ce faire, chacun doit s'exprimer librement. L'expression des idées et des points
de vue de chacun-e permet une bonne circulation des informations intrinsèques à la
tâche à réaliser. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que la communication concerne
aussi les informations extrinsèques à la tâche à réaliser, c'est-à-dire l'expression
des sentiments qui animent les membres de l'équipe. Sans cette circulation
d'informations, intrinsèques et extrinsèques à la tâche à réaliser, des malentendus
et des insatisfactions peuvent naître et provoquer chez certain-e-s des membres le
sentiment d'être isolé-e et de ne pas participer à la cible et à la tâche communes.
Bref, dans une équipe de travail, la communication entre les
membres est essentielle. Elle doit englober autant les informations liées au sujet dont
traite le travail que celles liées aux sentiments qui animent les membres de l'équipe
qui participent à la tâche.
5.2 L'expression des sentiments et des désaccords
On soulignait, dans une rubrique précédente de ce guide, que le
climat qui règne au sein d'un groupe dépend, entre autres choses, de la façon dont les
membres s'y prennent pour exprimer leurs suggestions, leurs oppositions ou leurs réserves
concernant les différents aspects d'un travail à réaliser. Le même discours s'applique
lorsqu'il s'agit d'exprimer des sentiments, des malaises ou des tensions concernant, par
exemple, l'attitude, le comportement ou la façon d'échanger ou de travailler d'une
personne. En ce sens, l'expression des sentiments doit aussi se faire de façon adéquate,
soit dans le respect des membres de l'équipe, en utilisant un niveau de communication
favorisant la confiance mutuelle entre les personnes et en assurant la confidentialité
des propos échangés au sein de l'équipe. Ainsi, l'expression des sentiments qui nous
animent au regard de la dynamique du groupe, des interactions qui s'y produisent, du partage des tâches, du rôle dévolu à chacun-e des pairs ou de tout autre aspect de la vie
du groupe, alimentera l'équipe en énergie en créant des interactions entre ses membres.
La communication d'informations intrinsèques, ou liées au sujet
dont traite le travail, est facilitée lorsque les membres de l'équipe savent adopter, au
moment opportun, les rôles d'émetteur et de récepteur. L'expression des sentiments, des
tensions et des malaises nécessite, outre les habiletés exigées par les rôles
d'émetteur et de récepteur, des habiletés plus pointues: une compréhension de ce qui
se passe dans le groupe, la capacité d'analyser les sentiments qui nous habitent en tant
qu'individu et membre d'une équipe et la capacité d'exprimer de façon constructive des
remarques, des pistes nouvelles ou des critiques qui s'adressent à des membres de
l'équipe.
En somme, tous les membres d'une équipe ne peuvent pas toujours
être d'accord sur tout. Le désaccord fait partie du quotidien d'une équipe.
Effectivement, une volonté ferme de la part de chaque équipière et équipier à
entretenir au sein du groupe des relations interpersonnelles saines constitue, au départ,
un élément qui contribue à favoriser un climat de travail sain pour une équipe. C'est
dans cette optique, d'ailleurs, que certaines personnes évitent d'exprimer leurs
désaccords, leurs réserves ou leurs sentiments concernant la dynamique du groupe ou de
certains de leurs pairs. Pourtant, s'abstenir d'exprimer ses réserves ou son désaccord
concernant la tâche à accomplir ou les règles de l'équipe ne contribue pas
nécessairement à procurer un climat de travail sain. Une telle situation contribue
souvent à modifier en <<énergie résiduelle>> <<l'énergie
disponible>> de la personne qui vit le désaccord; ce qui a pour effet de réduire
l'énergie dont dispose l'équipe et de freiner l'avancement de ses travaux. Chaque membre
a donc avantage à communiquer ses réserves, ses désaccords et ses sentiments, au risque
de créer un conflit, plutôt que de garder pour lui ou pour elle ses critiques ou ses
réticences qui, elles aussi, nuiront autrement à l'avancement des travaux du groupe.
5.3 Les conflits
Il existe deux types de conflits: les conflits de valeurs et les conflits de besoins. La nature
d'un conflit détermine la façon dont on doit y faire face.
Les conflits de valeurs
Les conflits de valeurs sont des divergences d'opinions amenées
par des croyances ou des goûts opposés, des types de personnalité ou des origines
sociales différentes, etc. Les conflits de valeurs peuvent embrouiller la communication
entre des membres, créer des malentendus entre des membres, provoquer chez certain-e-s
autres le sentiment d'être isolé-e et de ne pas participer à la cible et à la tâche
communes. Bref, les conflits de valeurs peuvent nuire à l'avancement des travaux d'une
équipe; ils doivent donc être dissipés. Par ailleurs, il est souvent difficile d'être
confronté à des valeurs différentes des siennes et encore plus difficile de tenter de
les changer. Donc, il est vain de convaincre une personne d'épouser d'autres valeurs que
les siennes; il vaut mieux comprendre qu'il s'agit là de différences individuelles entre
des personnes.
L'emploi du <<je>>, le respect de l'autre ainsi que
l'empathie sont des moyens à la disposition de tous qui aident à dissiper les conflits
de valeurs. Avec de tels outils, les personnes concernées arrivent généralement à se
comprendre, à expliquer leurs différences, à les accepter et elles trouvent une façon
de transiger pour poursuivre la réalisation de la tâche commune puisque, en dépit des
conflits de valeurs, l'équipe doit atteindre la cible commune.
Les conflits de besoins
Les conflits de besoins surgissent plutôt lorsque des membres
d'une équipe éprouvent des besoins contradictoires ou inconciliables. La définition des
objectifs poursuivis, l'organisation du travail, le partage des responsabilités
deviennent souvent des sources de conflit de besoins. La réalisation d'une tâche commune
implique pourtant la participation active de tous et la convergence des efforts de
chacun-e des membres. Pour cette raison, lorsqu'un conflit de besoins survient, tous les
membres de l'équipe doivent participer à la recherche d'une solution satisfaisante; une
solution qui favorise la poursuite de la tâche commune vers l'atteinte de la cible
commune.
Bien sûr, dans la réalité, les conflits ne sont pas toujours
tous supprimés complètement. Pourtant, ils ne doivent pas non plus être ignorés. Pour
cette raison, on dira que l'efficacité d'une équipe de travail dépend, du moins en
bonne partie, de la façon dont ses membres communiquent et gèrent leurs conflits.
Dans cet ordre d'idée, les membres d'une équipe doivent adopter
une attitude positive à l'égard d'un membre qui prend l'initiative de clarifier un
problème ou de débattre d'une question. Il vaut généralement mieux pour tout le monde
que chacun-e communique ses réserves et ses désaccords, au risque de créer des
conflits, que de laisser des insatisfactions provoquer chez certaines personnes le
sentiment d'être isolé-e et de ne pas participer à la cible et à la tâche communes.
En définitive, le travail en équipe ne doit pas être perçu
principalement comme une occasion d'étudier ou de participer à une dynamique de groupe.
Dans la formule du travail en équipe, la participation de chaque membre est requise avant
tout en regard de la réalisation de la tâche commune et de l'atteinte de la cible
commune. La cible et la tâche communes doivent constituer la priorité de chaque
individu. Les interactions entre les membres sont des éléments qui favorisent l'atteinte
de la cible commune et, dans cet esprit, les divers points de vue amenés par les membres
d'une équipe, même s'ils sont parfois les objets de conflits, constituent le potentiel
de l'équipe.
CONCLUSION
Vraisemblablement, la formule du travail en équipe présente
diverses utilités. On l'utilise comme moyen d'apprentissage, comme outil de formation
personnelle et sociale et comme formule de travail de groupe. Quelle que soit son
utilité, elle se distingue par trois éléments principaux que sont: la cible et la
tâche communes ainsi que la convergence des efforts de chacun des membres.
La cible et la tâche communes réfèrent respectivement au but
poursuivis par les équipières et les équipiers et à la façon dont les membres de
l'équipe parviendront à atteindre le but commun visé. La cible et la tâche communes
doivent constituer les préoccupations premières de chaque membre de l'équipe. La
convergence des efforts des membres concerne l'apport personnel que chacun-e fournit à
l'équipe autant que les interactions entre les membres.
Cette formule se distingue donc de la formule du travail
partagé. Dans une équipe de travail, chaque équipière et équipier doit faire tous les
apprentissages prévus par la ou le professeur qui a choisi l'activité en question et
devenir personnellement compétent-e par rapport à l'objet d'apprentissage pour
participer activement et efficacement à la cible et à la tâche communes. De cette
façon, chaque personne devient responsable de l'atteinte du but commun et demeure une
ressource pour ses pairs en contribuant à animer et à soutenir l'équipe de travail par
sa motivation, sa participation, ses efforts, son expertise, son savoir, ses habiletés,
ses qualités, etc.
Dans la formule du travail en équipe, la communication occupe
une place importante; il est essentiel que chaque membre soit entendu-e et compris-e. Pour
ce faire, chacun-e doit adopter, au moment opportun, les rôles d'émetteur et de
récepteur. L'émetteur efficace utilise un niveau de langage accessible, recourt en temps
opportun au langage non-verbal et s'exprime clairement et succinctement pour ne pas
empiéter sur le temps de parole des autres. En contrepartie, le récepteur efficient
adopte une attitude intéressée, laisse l'émetteur s'exprimer jusqu'au bout et pose des
questions pour s'assurer d'avoir bien saisi ses propos et ses idées.
La formule du travail en équipe se caractérise donc
essentiellement par l'utilisation d'un certain mode de fonctionnement. À ce sujet,
Plenchette-Brissonnet (1982) soutient: <<On ne devrait pas parler d'équipe, mais
de travail en équipe: l'équipe n'est que le regroupement d'individus qui, de façon
ponctuelle, travaillent en équipe.>> (p.13)
De nos jours, dans tous les milieux de travail, on s'attend à ce
que les employé-e-s soient formé-e-s au travail en équipe. Ainsi, la présence de
divers intervenant-e-s dans les institutions scolaires requiert de ces professionnels et
professionnelles la capacité de travailler en équipe. Le développement des habiletés
liées à cette formule de travail devient donc essentiel pour toutes ces personnes. À
cet égard, on a inséré, dans la majorité des programmes d'études en sciences de
l'éducation, des objectifs de formation liés au travail en équipe et on encourage les
membres du personnel enseignant à recourir à cette formule.
C'est dans cette optique, par exemple, que le Comité de
révision du Baccalauréat en Enseignement au Préscolaire et au Primaire (BEPP)
soulignait dans son Projet de révision du programme (1994):
<<C'est en fournissant aux étudiantes et aux étudiants
des occasions variées de travailler en équipe à divers travaux et projets que le
programme leur permettra d'apprendre à confronter leurs points de vue, à raffiner leur
argumentation, à rechercher les convergences possibles, à bâtir des projets communs, à
apprécier enfin les avantages de la collaboration professionelle en éducation. Du même
coup, c'est la voie de l'utilisation du travail d'équipe comme approche pédagogique dans
les classes du préscolaire et du primaire qui y trouve, de manière concrète, un appui
et un encouragement.>> (p. 124)
Aspects pratiques
UNE
PREMIÈRE RENCONTRE EFFICACE
Ces éléments constituent des pistes pour favoriser
l'efficacité de la première rencontre effectuée dans le cadre de la réalisation d'un
travail en équipe.
- Nommer un animateur ou une animatrice par intérim: une personne
qui consent à agir à titre d'animateur ou d'animatrice jusqu'à ce que le groupe
procède à l'attribution définitive des rôles des membres de l'équipe.
- Nommer un ou une secrétaire par intérim: une personne qui
consent à agir à titre de secrétaire du groupe jusqu'à ce que le groupe procède à
l'attribution définitive des rôles des membres de l'équipe.
- Faire un tour de table pour donner l'occasion à chaque personne
de se présenter: de se nommer et de divulguer toutes les informations qu'elle juge utiles
et nécessaires en regard de la réalisation du travail.
- Faire un second tour de table pour donner l'occasion à chacun-e
d'exprimer sa compréhension et sa perception du travail à réaliser avec les autres
membres de l'équipe. Les membres peuvent se remémorer, au besoin, les objectifs liés à
la réalisation du travail, les consignes données par la ou le professeur à ce sujet,
sans oublier les restrictions et les limites imposées.
- À ce moment-ci, l'animateur ou l'animatrice peut suggérer que
l'équipe tente de cerner une première définition de ce que sont la cible et la tâche
communes.
- S'il revient aux membres de l'équipe de déterminer le sujet du
travail, ces derniers peuvent recourir à la procédure proposée dans ce document et qui
concerne le choix du thème d'un travail en équipe.
- Si le thème ou le sujet du travail a été établi par la ou le
professeur, les membres de l'équipe peuvent aborder l'étape de la planification du travail.
- Les membres peuvent ensuite procéder à l'attribution des
rôles des membres de l'équipe.
- Avant de clôturer cette première rencontre, l'animateur ou
l'animatrice demande à un membre de faire une brève synthèse de cette première
réunion.
- Enfin, les membres prévoient la date de la prochaine rencontre et
établissent ensemble l'ordre du jour de la rencontre suivante.
LE CHOIX D'UN THÈME Cette procédure vise à faciliter le choix d'un thème lorsque ce sont
les membres de l'équipe qui doivent arrêter le sujet du travail.
- Chaque membre de l'équipe consulte individuellement le matériel
pédagogique lié à la poursuite du cours: le recueil de textes, les notes de cours, le
plan de cours ou d'autres documents qu'on a à sa disposition concernant le cours ainsi
que les bibliographies contenues dans ces documents.
- Lors de la rencontre suivante, chaque membre présente au groupe
au moins une suggestion au regard du choix du thème et explique, en ses propres mots,
l'intérêt et la pertinence de chaque thème qu'il ou elle propose par rapport aux
objectifs du cours, aux objectifs du travail et aux consignes données par la ou le
professeur. Ensuite, il ou elle répond aux questions de ses équipiers et de ses
équipières concernant le thème proposé.
- Lorsque toutes les suggestions ont été présentées, chaque
membre de l'équipe donne son opinion concernant les suggestions émises, à savoir ce que
chaque thème veut dire pour lui ou elle, l'intérêt qu'il ou elle porte à l'étude de
ces thèmes et la pertinence des thèmes par rapport aux objectifs du cours, du travail et
aux consignes liées à ce travail. Chaque membre exprime aussi son opinion concernant
l'ensemble des suggestions émises, à savoir le ou, au besoin, les thèmes qui devraient
être retenus par le groupe.
- Lorsque tous les membres de l'équipe se sont exprimés sur tous
les thèmes proposés, chaque membre est invité-e à arrêter son choix sur un seul
thème lors d'un vote général.
Si à la suite de cette opération il y a consensus sur un
thème, le tour est joué! L'équipe a arrêté son choix.
Si deux ou plusieurs thèmes ont retenu l'attention des
membres de l'équipe, ces derniers devront pousser plus à fond leur réflexion,
c'est-à-dire:
- faire une ébauche des étapes qu'implique la réalisation du
travail portant sur chaque thème;faire la liste des ressources nécessaires pour l'étude
de chaque thème;
- estimer les ressources que possèdent actuellement les membres de
l'équipe au regard de l'étude de chaque thème;
- dresser la liste des ressources disponibles, des ressources
manquantes des avantages, des difficultés, et des efforts à déployer en regard de
l'étude de chaque thème;
- comparer les thèmes en fonction des éléments énumérés à
l'étape précédente en éliminant des thèmes, jusqu'à ce qu'il n'en reste qu'un.
LA PLANIFICATION DU TRAVAIL
La poursuite des étapes suivantes devrait faciliter, pour des
équipières et des équipiers, la planification de leur travail en équipe.
1. Faire une liste des étapes requises pour la réalisation du
travail.
2. Décrire chaque étape du travail en regard des tâches
spécifiques (démarches, déplacements, recherches, lectures, rédaction, réflexion,
etc.) qu'exige sa réalisation.
3. Estimer les ressources humaines et
matérielles (outil ou équipement, habiletés ou expériences
des membres, relations, etc.) dont dispose actuellement l'équipe, au moyen de ses
membres, pour la réalisation de chacune des étapes du travail.
4. Identifier les difficultés éventuelles à surmonter et la
quantité d'efforts à consentir aux tâches spécifiques pour la réalisation de chaque
étape du travail en fonction des ressources disponibles et des ressources manquantes de
l'équipe.
5. Pondérer la quantité de temps à consentir à la
réalisation de chacune des étapes, les unes par rapport aux autres, en fonction des
éléments énumérés précédemment.
6. Répartir le temps dont on dispose pour la réalisation du
travail en regard du temps requis pour l'exécution de chacune des étapes du travail.
7. Établir un calendrier des rencontres; fixer la date et
l'heure des rencontres de travail.
Des pièges à éviter lors de la planification du travail
- Éviter de négliger la planification du travail et d'aborder sa
réalisation avec une attitude Roger bon temps.
- Éviter de prévoir un échéancier qui s'étale jusqu'à la date
de remise du travail; il est toujours plus prudent de garder une période de sursis au cas
où un imprévu surviendrait et retarderait dans le temps la réalisation des étapes
suivantes du travail.
- Éviter de prévoir des rencontres trop rapprochées les unes des
autres dans le temps; les membres doivent avoir tout le temps nécessaire pour préparer
adéquatement chaque rencontre.
LES RÔLES, LES TÂCHES ET LES RESPONSABILITÉS DES MEMBRES
Cet outil vise à faciliter l'attribution des rôles, des
tâches et des responsabilités dévolues à l'animateur ou à l'animatrice, au
secrétaire et à chaque participante et participant. Toutes ces tâches et
responsabilités doivent être assumées par un ou des membres de équipe. Il revient donc
au groupe de déterminer quelle personne se chargera de:
LE LEADERSHIP
Cet outil est la traduction d'un questionnaire élaboré en 1969
par Morris et Hackmans (tiré de Napier et Gershenfeld; 1985). Il peut servir à
l'auto-évaluation du type de leadership que manifeste une personne face à un groupe de
travail. Les données de l'auto-évaluation peuvent aussi être cumulées à celles
obtenues des pairs. De cette façon, une personne peut comparer la perception qu'elle a du
rôle qu'elle joue au sein de l'équipe à celles de ses équipières et de ses
équipiers.
Nom de la personne évaluée:
Indiquez de quelle façon chaque énoncé correspond à la
personne qui est évaluée. Encerclez le chiffre qui exprime le mieux votre opinion.
1. Cette personne pousse l'équipe à progresser vers la
cible commune.
2. Cette personne est la tête pensante du groupe;
elle suggère une solution à tous les problèmes que rencontre le groupe.
3. Cette personne est très créative.
4. Cette personne ne considère que ses propres idées et
ses propres points de vue.
5. Cette personne influence l'opinion des autres.
6. Cette personne interrompt les autres lorsque ceux-ci
s'expriment.
7. Cette personne critique ceux qui présentent un point
de vue différent du sien.
8. C'est une personne réservée et distante.
9. Cette personne est le véritable leader du groupe.
10. Cette personne travaille mieux lorsqu'elle est avec
d'autres.
11. Cette personne nuit au bon fonctionnement du groupe.
12. Cette personne participe activement aux discussions du
groupe.
13 Cette personne distrait le groupe de ses
préoccupations.
14. L'attitude de cette personne met en péril les chances
de succès du groupe.
15. Cette personne semble tendue et nerveuse.
Exemple d'un ordre du jour d'une rencontre
effectuée dans le cadre de la réalisation d'un travail en équipe.............................................
ORDRE DU JOUR
(Rencontre 4) Projet: Animation en arts plastiques
Mardi le 17 octobre 1995
De 9h00 à 11h30
AU TSE-00 (S'il y a trop de monde, on cherchera un endroit
plus calme en temps opportun............................................................................................
Points à l'ordre du jour:
4.1 Adoption de l'ordre du jour.
4.2 Compte rendu de la démarche effectuée par Nicole C.
et Louis F. auprès des intervenant-e-s en arts plastiques de l'école La Source.
4.3 Modifications à apporter dans le texte de
présentation du projet.
4.4 Répartition des tâches spécifiques pour la période
d'animation à l'école La Source.
4.5 Divers.
4.6 Résumé de la rencontre.
4.7 Évaluation du travail accompli.
4.8 Ordre du jour de la rencontre suivante.
Pierre P., secrétaire
LE COMPTE RENDU
Exemple d'un compte rendu d'une rencontre effectuée
dans le cadre de la réalisation d'un travail en équipe
................................................................COMPTE
RENDU (Rencontre 4) Projet: Animation en arts plastiques
Mardi le 17 octobre 1995, de 9h00 à 11h30
Local TSE-00
Étaient présents:
Pierrette A. (animatrice)
Nicole C.
Françoise M.
Pierre P. (secrétaire)
Xavier R.
Était absent: Louis F.
4.1 Adoption de l'ordre du jour.
L'ordre du jour est accepté des membres.
4.2 Approbation du compte rendu de Nicole C. de la
dernière réunion.
Nicole C. fait la lecture du compte rendu de la troisième
réunion. Françoise M. suggère un ajout au texte, à savoir que la dernière phrase du
deuxième paragraphe se lise ainsi: Nicole C. et Louis F. se chargeront aussi de
rencontrer le Directeur de l'école pour lui présenter notre projet d'animation. Tous
les membres approuvent cette modification et le compte rendu est entériné.
4.3 Compte rendu de la démarche effectuée par Nicole
C. et Louis F. à l'école La Source auprès des intervenant-e-s en arts plastiques et du
Directeur.
Nicole C. relate l'entretien que Louis F. et elle-même ont eu
avec Madame Lord et Monsieur Blais, les intervenant-e-s en arts plastiques de l'école La
Source. Suite à cette rencontre, il est entendu que l'animation aura lieu le vendredi 3
novembre 1995 de 1h30 à 2h45. Nous remettrons à Monsieur Blais, avant le 27 octobre, un
plan détaillé de l'activité.
Nicole C. et Louis F. n'ont pu rencontrer le directeur de
l'école puisqu'il était absent. Cette rencontre est remise au 20 octobre 1995 à 10h30.
4.4 Modifications à apporter dans le texte de
présentation du projet.
Deux modifications importantes sont proposées. Pierrette A.
suggère que la 3e rubrique devienne la deuxième et vice-versa. Xavier R. propose
d'ajouter un paragraphe à l'introduction pour expliquer les objectifs terminaux de
l'activité proposée aux élèves. Après une brève discussion, les membres acceptent
les deux suggestions. Xavier R. se chargera du paragraphe à ajouter tandis que Pierrette
A. se chargera de modifier l'ordre des rubriques et d'ajuster le texte en fonction des
modifications apportées.
4.5 Répartition des tâches spécifiques pour la
période d'animation à l'école La Source.
Les membres conviennent que la participation de tous est
essentielle lors de la période d'animation à l'école. Deux membres seront requis pour
effectuer la démonstration. Deux membres seront plutôt affectés à la distribution du
matériel nécessaire et les deux autres seront chargés d'assister les élèves. Après
une discussion, il est convenu que Xavier R. et Nicole C. effectueront la démonstration,
que Pierrette A. et Pierre P. se chargeront de distribuer le matériel et que Françoise
M. et Louis F. assisteront les élèves qui éprouvent des difficultés.
etc. etc.
LES RESSOURCES HUMAINES ET MATÉRIELLES REQUISES
Lors du choix du sujet et de la planification du travail,
l'équipe a à établir la liste des ressources humaines et matérielles dont elle dispose
et de celles qu'elle aura à se procurer. La grille qui suit vise à aider les membres de
l'équipe à dresser une liste complète de ces ressources. Pour l'utiliser, les membres
de l'équipe doivent:
(1) Cocher, dans la liste des ressources, celles requises par
l'équipe au regard de l'atteinte de la cible visée et de la tâche à réaliser;
(2) Compléter la liste des ressources exigées au regard du
thème choisi pour le travail et des particularités de la cible et de la tâche communes;
(3) Écrire le nom du ou des membres qui peuvent fournir l'une
ou l'autre des ressources requises.
